KASUS PENYELESAIAN KONFLIK PERUSAHAAN
BACHTIAR SYAH GINTING – BP. 131400005
STMIK INDONESIA PADANG
DOSEN : TRI SUKMA
1.
Kasus penyelesaian
konflik pada Bank CIMB Niaga cabang Yogyakarta dengan gaya pengendalian konflik
menghindar
Kasus :
Selain latar
belakang budaya berbeda, salah satu penyebab munculnya konflik karena perbedaan
nilai yang menjadi patokan tiap orang dalam berperilaku.Nilai adalah arahandalam
berperilaku sehari-hari. Ketika karyawan bekerja dengan aktivitas kerja yang
selaras dengan sesuatu yang mereka anggap penting, maka energy, motivasi,
hasrat dan keinginan mereka pun akan muncul untuk mencapai tujuan tersulit
sekalipun. Nilai kerja dan nilai pribadi bisa menjadi sumber daya hebat untuk
suatu organisasi.Nilai yang tidak jelas atau tidak diketahui bisa menghasilkan
konflik yang dapat menghambat kinerja karyawan. Karyawan ex Lippo maupun
karyawan ex Niaga memiliki background sistem kerja yang berbeda. Ketika dua
perusahaan tersebut menjadi satu, karyawan karyawan yang memiliki budaya kerja
yang berbeda akan saling bekerja sama memahami budaya kerja karyawan lainnya.
Proses kerjasama ini yang nantinya akan menimbulkan konflik-konflik dalam
perusahaan.Menurut pernyataan diatas dapat dikatakan bahwa permasalahan hanya
pada struktural saja, permasalahan dari sisi lain pun juga dapat dilihat dari
hasil wawancara informan yang berasal dari ex Niaga, yang tidak memungkiri
adanya konflik interpersonal dalam perusahaan mereka. Konflik itu wajar adanya,
manusia memiliki karakter dan ego yang berbeda-beda. Inilah yang menyebabkan
sering terjadinya konflik, entah interpersonal maupun konflik lainnya.
Merger
memiliki dampak positif dan negatif bagi anggota organisasi. Percampuran dua
budaya organisasi ini sama dengan mencampurkan perbedaan nilai-nilai yang
dianut tiap anggotanya. Penggabungan dua organisasi ini harus diselaraskan
supaya dapat meminimalisir perbedaan-perbedaan yang ada.Adaptasi setiap
karyawan itu penting ketika perusahaan melakukan merger menjadi sebuah
perusahaan yang baru dengan melibatkan karyawan yang sama. Namun untuk memulai
sebuah adaptasi, perusahaan perlu mendukung adanya program-program. Selain
budaya, perbedaan dapat dilihat pada sistem kerja berdasarkan visi dan misi
perusahaan yang baru.CIMB Niaga sudah membuat sebuah program atas penggabungan
sistem kerja, pendidikan dan budaya, sehingga menjadi sebuah sistem yang baru
dengan mengkolaborasikan dua sistem kerja yang lama tanpa mengesampingkan salah
satu sistem kerja perusahaan yang lain. Permasalahan baru pada perusahaan ini
hanya berupa persaingan yang hanya terjadi pada setiap karyawan untuk mencapai
karir yang mereka ingjnkan masing-masing. Masalah tersebut tidak ada
hubungannya dengan merger, karena setiap karyawan baik ex Lippo maupun ex Niaga
berusaha mencari karir pada level atas. Pada awal merger, permasalahan lebih
ditekankan pada ego, arogansi, sistem yang baru dan tentunya dampak dari merger
tersebut.
(http://e-journal.uajy.ac.id/4700/1/Jurnal%20Skripsi%20finish.pdf
, diakses 2 Februari 2017)
Analisis Penyelesaian Konflik:
Gaya
pengendalian konflik menghindar yang diambil pimpinan Bank CIMB Niaga cabang
Yogyakarta tercermin dari gaya pimpinan Bank CIMB Niaga cabang Yogyakarta yang
mengabaikan konflik dan berharap hal itu akan berlalu seiring berjalannya
waktu. Dan memandang konflik tersebuta adalah masalah ringan dan banyak masalah
yang lebih penting.
2.
Kasus penyelesaian
konflik pada perusahaan Nissan dengan gaya pengendalian konflik kompromi
Kasus :
Peran
kepemimpinan dalam kondisi krisis perusahaan dapat dilihat dari kegigihan
Nissan keluar dari jurang kegagalan. Pada tahun 1998, tanda-tanda jatuhnya
perusahaan otomotif raksasa Jepang itu semakin Nampak jelas. Para petinggi
Nissan sudah tidak berdaya menghadapi persaingan bisnis saat itu, ditambah lagi
timbunan hutang yang menggunung sekitar puluhan miliar US Dollar. Ketika
kondisi darurat seperti itu, dewi fortuna masih berpihak pada Nissan.
Perusahaan otomotif dari Perancis, Renault sepakat membeli 37 persen saham
Nissan dengan satu syarat yaitu menempatkan salah satu utusannya sebagai CEO di
Nissan. Dialah Carlos Ghosn, tokoh dibalik revolusi Nissan menggebrak kembali
pasar global. Setibanya di Jepang, Ghosn segera
menentukan langkah kunci yang terdiri dari tiga langkah.
Langkah awal Ghosn ialah membangun kepercayaan bangkit
untuk berubah pada setiap pekerja di saat darurat itu. Laporan-laporan
menunjukkan fakta bahwa Nissan telah benar-benar berada di puncak kegagalan.
Tidak ada jalan lain lagi bagi Nissan selain bangkit untuk berubah. Perubahan
yang dilakukan harus berdasarkan visi ke depan untuk menembus pasar global masa
depan, serta penerapan yang tegas atas strategi-strategi perusahaan yang telah
disusun.
Langkah kedua, Ghosn menyusun dua strategi dalam suatu
rencana yang dia sebut Nissan Recovery Plan. Strategi pertama yaitu segera
melakukan revitalisasi produk-produk baru Nissan. Proses pengembangan
produk-produk baru harus dipercepat. Untuk menjalankan strategi itu, Nissan
merekrut Shiro Nakamura, desainer mobil ternama di Jepang. Di sisi lain,
strategi kedua yaitu melakukan efisiensi biaya sebesar-besarnya. Menutup
pabrik-pabrik operasional yang dianggap kurang begitu mendesak, dan pengalihan
operasional untuk lebih terfokus pada operasional sentral.
Langkah ketiga Ghosn untuk menyempurnakan tahapan
strateginya ialah membentuk tim inti yang langsung dipimpin olehnya. Tugas tim
inti sangan jelas dan tegas, yaitu memastikan bahwa Recovery Plan dapat
diimplementasikan secara optimal. Bagaimana pun sempurnanya rencana yang
disusun harus disertai implementasi yang tegas. Di sini letak vital peran Ghosn
untuk kembali mengangkat kebesaran Nissan di pasar otomotif global. Kerja keras
dalam misi yang hampir mustahil itu berbuah manis pada tahun 2001 dan
tahun-tahun berikutnya. Sang raksasa telah bangkit dengan menunjukkan prestasi
demi prestasi. Tahun 2005 produk andalannya Nissan X-Trail melenggang menjadi
primadona di pasar otomotif global. Diikuti Nissan Grand Livina yang juga
booming pada tahun 2007. Dibalik kesuksesan demi kesuksesan Nissan, ialah peran
Charles Ghosn yang membawa Nissan keluar dari jurang kebangkrutan. (https://citraewardani.wordpress.com/2015/01/
, diakses 2
Februari 2017)
Analisis Penyelesaian Konflik:
Gaya
pengendalian konflik yang diambil pimpinan perusahaan Nissan tercermin dari
keputusan pimpinan perusahaan Nissan bernegosiasi dengan perusahaan otomotif
asal perancis dengan menjual 37 persen saham Nissan dengan satu syarat yaitu
menempatkan salah satu utusannya sebagai CEO di Nissan. Dialah Carlos Ghosn,
tokoh dibalik revolusi Nissan menggebrak kembali pasar global. Dimana sebelumnya pimpinan perusahaan Nissan sudah
menggunakan gaya menghindar dan kompetisi dalam pengendalian konflik.
3.
Kasus penyelesaian
konflik pada PT. Tjiwi Kimia Sidoarjo dengan gaya pengendalian konflik kompetisi
Kasus :
Kondisi buruh di PT. Tjiwi Kimia Sidoarjo, saat ini
sedang mengalami penindasan. Penindasan terjadi karena perusahaan mulai
mempekerjakan tenaga buruh harian untuk melakukan aktivitas produksinya.
Tindakan inilah yang kemudian memunculkan bibit konflik antara perusahaan
dengan para buruh. Buruh yang bekerja di perusahaan tersebut mau tidak mau
harus menerima kebijakan perusahaan karena posisi mereka yang lemah. Konflik
antara perusahaan dan para buruh yang terjadi di PT. Tjiwi Kimia tidak hanya
terjadi kali ini saja. Sebelumnya, pada tahun 2012 juga pernah terjadi konflik
antara perusahaan dengan buruh yang disebabkan oleh adanya pemutusan hak kerja
(PHK) secara sepihak yang dilakukan oleh pihak perusahaan.
Sebagai reaksi atas pemutusan secara sepihak tersebut,
para buruh kemudian melakukan demo untuk menuntut hak kerja mereka. Pasca
terjadinya demo tersebut, perusahaan tetap tidak memenuhi tuntutan dari para
buruh yang telah di PHK, total buruh yang di PHK oleh Tjiwi Kimia pada saat itu
berjumlah sebanyak 72 buruh terhitung sejak bulan Februari hingga Maret 2014.
Dalam perjalanannya gerakan buruh pasca reformasi
(selama lebih dari sepuluh tahun terakhir ini), dapat dilihat bahwa kehidupan
buruh tidak banyak mengalami perubahan. Hal ini dapat dilihat misalnya,
meskipun pada saat ini pemerintah sudah mengeluarkan beberapa regulasi mengenai
perburuhan, akan tetapi buruh tetap saja menerima upah yang relative rendah
dengan jam kerja panjang dan keselamatan kerja yang kurang memadai.
Kehidupan
buruh yang selalu tertindas, juga tergambar pada konflik antara perusahaan dan
buruh yang terjadi di Tjiwi Kimia. Lebih jauh apabila dilihat konflik tersebut,
pasca terjadinya PHK di tahun 2012 lalu, saat ini buruh di Tjiwi Kimia juga
mengalami penindasan yang dilakukan oleh perusahaan. Salah satu bentuk
penindasan yang nampak adalah munculnya tenaga outsourcing yang dikontrak
melalui mandor di perusahaan tersebut. (http://www.koranopini.com/antitesis/konflik-industrial-buruh-dan-pt-tjiwi-kimia-sidoarjo
, diakses 2
Februari 2017)
Analisis Penyelesaian Konflik:
Gaya
pengendalian konflik kompetisi yang diambil pimpinan PT.
Tjiwi Kimia Sidoarjo tercermin dari keputusan pimpinan yang menciptakan situasi win lose, menggunakan
persaingan dan menggunakan kekuasaan menyelesaikan konflik dengan melakukan
pemutusan hubungan kerja dan perekrutan tenaga outsourcing.
No comments:
Post a Comment